「深化と探索を両立させるために、評価制度と役割を分ける」
これは組織論として正解です。しかし、設計図通りに動かないのが組織の現実です。
なぜ、鳴り物入りで始まった新規部隊は、数年後に「やはり難しい」と諦められてしまうのか。
30年以上、営業現場で組織の再建に向き合ってきた私が見たのは、能力の問題ではなく、構造が生み出す「人」と「部門利害」の矛盾でした。
本記事では、設計図を「実行」に変えるために不可欠な、リーダーの覚悟について掘り下げます。
前回、私はこう書きました。
両立させたいなら、評価を分けるべきだと。
深化と探索を同じ物差しで測れば、
探索は必ず負けます。
それは構造の問題です。
しかし現実は、
評価を分けただけでは動きません。
なぜでしょうか。
そこには「人」の力学があるからです。
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探索人材は、実は存在しています
挑戦しようとする人材は、確実に存在しています。
・新規をやらなければいけないと本気で思っている
・競合切替を経験している
・ゼロから案件を立ち上げた実績がある
こうした人材は、どの企業にも一定数います。
しかし多くの場合、
彼らは組織の中で浮いてしまいます。
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職人型エースの孤立
新規を切り拓く人材には、ある傾向があります。
・職人意識が強い
・プライドが高い
・上司の言うことをそのまま聞かない
・社内調整が得意ではない
お客様の中には深く入り込めます。
しかし、社内をうまく使うことが苦手です。
結果として、
マネジメントに抜擢されません。
「優秀な担当者」として固定され、
大切なお客様の担当として使われ続けます。
能力がないからではありません。
組織との相性の問題です。
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新規部隊が機能しない現実
経営が言います。
「新規開拓チームをつくる」
鳴り物入りでKPIを掲げます。
しかし現場では別の力学が働きます。
各部門は、優秀な人材を簡単には出しません。
自部門の戦力が落ちるからです。
その結果、
・本気のエースは残る
・調整で選ばれたメンバーが集まる
・寄せ集めの新規チームになる
リーダーが本気でも、
勝てる布陣が整いません。
そして数年後、こう総括されます。
「やはり新規は難しい」
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部門利害という壁
これは能力の問題ではありません。
部門利害の問題です。
既存事業を守る責任を負うライン部門にとって、
優秀人材は生命線です。
その人材を外に出す決断は、
痛みを伴います。
この痛みを超える覚悟がなければ、
探索は本気になりません。
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覚悟の人事が問われています
両立とは、スローガンではありません。
評価制度を分けることは必要です。
しかし、それだけでは足りません。
必要なのは、
・本気で優秀人材を張る覚悟
・部門を越えて人を動かす覚悟
・既存の安定を一部手放す覚悟
ここまで踏み込んで、
初めて探索は動き出します。
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営業組織に置き換えると
営業組織でも同じ構図が見られます。
既存大口顧客を担当する営業が出世します。
新規で5億を立ち上げても、
既存で100億を回す人材には及びません。
制度だけでなく、
人の配置と覚悟が問われています。
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結論
設計は必要です。
しかし、設計だけでは動きません。
組織を動かすのは、
制度と、人と、覚悟です。
ここに踏み込まなければ、
営業を本当に強くすることはできません。
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次回。
営業を「科学する」とは何か。
再現性の話に踏み込みます。
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編集後記
この記事で書いている内容は、私自身が31年間、BtoB営業と営業マネジメントの現場で経験し、悩み、反省し、考え続けてきたことそのものです。
なぜ、今この仕事をしているのか。
何を大切にし、何を伝えたいのか。
その背景については、こちらに正直に書いています。
▶ 私がこの仕事をしている理由
営業やマネジメント、組織のあり方について、同じような違和感や課題を感じている場合は、こちらもご覧ください。
▶ JSMについて（プロフィール・支援内容）
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