「深化も探索も大事だ」
これは正しい。
だが、同じ物差しで測っている限り、
両立は起きない。
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なぜ両立できないのか
既存事業は、
・規模が大きい
・安定している
・再現性が高い
一方、探索は、
・小さく始まる
・不確実
・成果が遅い
この二つを、
「売上規模」だけで評価した瞬間、
勝負は決まる。
探索は必ず負ける。
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問題は人ではない
よく言われる。
「挑戦する人材がいない」
「新規をやりたがらない」
違う。
制度がそうさせている。
リスクを取っても評価されない構造で、
誰が挑戦を続けられるか。
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設計を分ける
もし本気で両立させたいなら、
評価軸を分けるしかない。
深化には深化のKPI。
探索には探索のKPI。
深化は規模と効率で測る。
探索は仮説検証の質と進捗で測る。
成果の絶対値ではなく、
挑戦の質と再現性で測る。
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役割も分ける
もう一つ必要なのは、役割の明確化。
既存を守る人と、
新規を切り拓く人。
両方を同じ人に背負わせると、
必ず既存が優先される。
人は合理的だからだ。
だから役割を分ける。
評価も分ける。
ここまでやって、
初めて両利きは機能する。
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営業組織に当てはめると
営業現場で起きていることは同じだ。
・既存大口顧客担当が出世する
・新規開拓担当は数字が小さい
・評価は売上規模中心
この構造では、
探索型営業は育たない。
だから属人化する。
だから再現性が生まれない。
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本当の問い
営業手法を変える前に問うべきは、
あなたの組織は
挑戦を評価する設計になっているか。
ここを変えずに、
「営業を強くしたい」は実現しない。
だが設計を分けただけでは、動かない現実もある。
編集後記
この記事で書いている内容は、私自身が31年間、BtoB営業と営業マネジメントの現場で経験し、悩み、反省し、考え続けてきたことそのものです。
なぜ、今この仕事をしているのか。
何を大切にし、何を伝えたいのか。
その背景については、こちらに正直に書いています。
▶ 私がこの仕事をしている理由
営業やマネジメント、組織のあり方について、同じような違和感や課題を感じている場合は、こちらもご覧ください。
▶ JSMについて（プロフィール・支援内容）
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